馬斯克、李想、 何小鵬：車界的“超級產品經理”

兩人都是連續創業者，喜歡鉆研產品的人，對用戶體驗有很深的思考。兩人都把自己公司的運營委托給了頂級職業經理人，全身心投入到產品中。他們曾經是“互聯網產品經理”，現在卻卷著幾百億資本的袖子開始做起了“汽車產品經理”。據說在各自的造車項目中，他們最“享受”的就是和設計師、工程師混在一起，坐在污泥模型里研究體驗架構，討論一個功能設計成什么形式，才能最大化用戶價值。這和大洋彼岸的另一個人很像:埃隆·馬斯克。埃隆·馬斯克和他的前女友艾梅柏·希爾德(《海王星》的女主角，約翰尼·德普的前妻)也是連續創業者。馬斯克以前搞互聯網產品，后來進入復雜硬件和能源領域，開始搞太陽能、火箭、電動汽車。傳說在特斯拉，馬斯克每周只在鎮上坐兩天(另外三天是造火箭送人類去火星殖民，一天用太陽能拯救地球能源危機，另一天陪老婆/離婚/約會各種火辣的新女友，陪他的五個孩子)。在特斯拉的兩天里，他最喜歡的地方是加州霍桑的汽車設計工作室，在那里他和設計師們一起閑逛，討論特斯拉應該被設計成什么樣子。《喬布斯傳》也描述了史蒂夫·喬布斯也有類似的習慣。在眾多蘋果高管中，他和設計總監喬納森·伊弗(Jonathan Iver)最近一起去過公司自助餐廳(眾所周知，你和誰一起去公司自助餐廳吃午飯，往往能明確表達你在公司的地位)。喬納森和喬布斯的“雙喬會”，從喬布斯喬的父親，到馬斯克馬大叔，再到“北李想，南小鵬”，在做產品的時候都有著極強的“產品思維”，對用戶的心思有著細膩的感知，對產品體驗有著嚴格的要求。在小鵬G3和車和家的一個未來量產車型項目中，我有幸作為核心產品/設計負責人多次與小鵬總經理和李翔總經理深入探討產品定義和造型設計，頗有感觸。在此之前，作為一名汽車設計師/產品經理，我已經經歷了從中國到法國、德國、日本、韓國、印度多家車企的十余個量產車項目。在這些項目中，我感受到一個共性，那就是傳統車企通常會用很強的“項目思維”來造車。這里有必要解釋一下什么是“產品思維”，什么是“項目思維”？在本文的語境中，“產品思維”是指站在用戶的角度思考如何讓產品的用戶價值最大化，并將用戶價值轉化為商業價值(作為一個非商業機構的產品經理，“商業價值”這個詞可以換成“組織目標的實現”)。互聯網公司和車企通常都有PM這個職位。一般來說，在互聯網公司，PM默認為“產品經理”，而在車企，PM多指“項目經理”。在互聯網公司，尤其是中國互聯網公司的產品開發中，產品經理這個職位舉足輕重——張小龍到微信就是一個經典案例。同樣的重要性一般落在汽車產品研發的項目經理(或“項目總監”)身上。有“中國產品經理教父”之稱的原滴滴產品高級副總裁、百度貼吧之父俞軍先生，曾經解釋過為什么產品經理在中國互聯網行業中的作用如此顯著:中國在互聯網教育中更注重“技術”而非“人文”，程序員主要負責技術部分，產品經理負責人文部分。相比較而言，硅谷的程序員群體是互聯網“科技與人文”的結合體，所以在谷歌等公司，程序員是主角，而產品經理是輔助角色。百度貼吧之父俞軍，本文中的“項目思維”是指:站在項目經理的角度，思考如何通過合理匹配資源(包括時間、人力、資金預算)，使項目按時、保質、甚至超標交付。“項目思維”對于從事開發工作的人員來說是很熟悉的，也是研究和開發中非常完美的思維方式……傳統車企的發展。一個型號的R&D投資幾個億，調用幾百個R&D人員，采購幾十個供應商的產品和服務。如此規模的資源，合理統籌安排的重要性不言而喻。對比“產品思維”和“項目思維”，可以看出，產品思維的目的是“用戶價值最大化”，項目思維的目的是“高效交付項目”；產品思維重在結果，項目思維重在產出；產品思維把時間和預算當作實現目標的資源，項目思維把時間和預算當作需要保持的目標。“產品思維”和“項目思維”可能會沖突。“產品思維”強調底層思維能力。它不關注時間表，而是關注最終目標——用戶價值最大化。這往往意味著不可預測的時間線，有時甚至會打亂嚴謹的R&D節奏，這顯然破壞了“項目思維”所依賴的環境。傳說蘋果開發第一代iPhone時，諾基亞工程師開玩笑說“連最基本的手機開發流程都錯了，根本不知道怎么做手機”。回顧2007年的第一代iPhone，仿佛恍如隔世。用“產品思維”還是“項目思維”造車更合理？在經歷了傳統車企、造車新勢力、純互聯網公司三種公司的造車實踐后，我對這個問題的認識也經歷了波折。總結如下:產品思維適合轉型期的產品，項目思維適合成熟期的產品。它脫胎于互聯網和移動互聯網兩波浪潮的“產品思維”，在劇變中成長。它的整個思維模式在處理不確定性高的產品時非常有效。在汽車行業非常常見的“項目思維”的思想，來源于亨利·福特在第二次工業革命中對T型車生產線的顛覆性創新。更擅長處理成熟產品，保證量產的可靠性和性價比。未來10年，汽車行業正從成熟期走向變革期。電動化、網絡化、智能化和共享化的趨勢將使汽車產品發生革命性的變化。在轉型時期，由于新興的技術進步或社會進化，新的用戶需求被釋放，新的產品使用場景取代舊的。如果新產品正好踩在這幾點上，即使在“老玩家”眼里有這樣的缺點，但仍然具有“結構性競爭優勢”，這樣的新產品會在幾代之內迅速打開局面，獲得市場。特斯拉在北美豪華車市場的屠榜(Model 3在北美的銷量是同級第二的寶馬3系的3.6倍)就是一個經典案例。對于汽車行業的每一個人來說，不管你喜不喜歡，汽車一定會變成另一種樣子。唯一的區別是，你將成為這一變化的領導者、追隨者或被驅逐者。造車前期適合產品思維，后期適合項目思維。雖然產品思維很重要，但由于汽車的復雜性，項目思維也不可或缺。造車的復雜程度往往遠遠超出業內外人的認知。何肖鵬曾經說過，他真正開始造車，才知道造車這么難。所謂“結構性問題要用發散性思維解決，發散性問題要用結構化思維解決”，越是復雜的事情，越要重視結構化管理。造車需要頂層的項目管理，這是經歷過幾個完整量產項目的汽車從業者所熟知的。汽車行業這一百年最核心的事情，就是如何管理好這么多零部件，讓它們能夠整合好，運轉好——畢竟一旦出現問題，可能就是危及生命的問題。所以更有效的方法是把產品思維和項目思維結合起來。比如R&D前期的“研究”側重于產品思維，后期的“開發”側重于項目思維。其實很多車企也認可這個邏輯。但問題是，現在的汽車研發中，“研究”的部分太少了。對于很多車企來說，長期以來的“拿來主義”讓我們不去多想“我需要做什么，我為什么要做”，而只關心“別人做了什么，怎么做的”。一輛車的產品定義和設計階段決定了70%以上的產品競爭力，但時間只占研發周期的不到1/3，預算只占研發預算的不到1/10。在一些汽車公司的R&D計劃中，總共有10個閥門點，都是whi……都是開發節點，留給產品定義的空間很小，好像產品可以隨便定義。由于項目思維始終占據主導地位，人們習慣于對計劃有清晰的掌控感，拒絕無計劃決策的風險。所以在短暫的“研究”階段，名義上鼓勵產品思維，實際應用的是項目思維的邏輯。目前汽車企業的產品規劃工作有著清晰的流程，有著大量的調研咨詢供應商，能夠完美的按照流程按時提供可交付成果，最終按照流程拼湊出一個產品規劃輸出。至于這個產出是否達到了用戶價值最大化的目標，往往沒人能判斷，因為要過很久才能知道。評價產品策劃工作的指標依然是進度和時間軸。這就會導致大量的產品問題在產品定義階段沒有想清楚，后來慢慢暴露出來。因此，設計師和工程師在后續研發過程中，往往會面臨“保產品”或“保項目”的“掙扎時刻”:一個按照方案A做的設計，看似對用戶更有價值，但如果按照方案B做，則更有利于項目的順利進行，那么，應該選擇方案A還是方案B呢？很多時候，車企會被迫選擇B計劃，因為汽車研發幾乎都是以項目思維為主。從問責的邏輯來說，很多人需要對項目進度負責，但沒有人對用戶價值負責。真正有效的產品思維需要“超級產品經理”。汽車公司不是沒有產品經理，只是他們的“技能樹”和互聯網產品經理有很大不同。設計師通常會從“產品企劃部”獲得一些產品定義輸入，但往往這些輸入只停留在宏觀市場需求和粗略用戶畫像的層面，主要用于市場定位和營銷策略，對產品設計和研發缺乏指導意義。而且汽車行業產品經理的工作往往局限于項目前期，他們既缺乏產品研發的知識體系，也缺乏相應的參與權限。另一方面，互聯網行業的產品經理對產品的影響要深得多。不僅商業模式和產品結構在早期就確定了，而且R&D決策會議的核心參與者也確定了。在產品的每一個特性上，他們都能直面設計、技術、運營等各方利益，以“一切以用戶價值為導向”的產品理念進行整合決策。需要注意的是，汽車領域對產品經理的需求，并不是簡單引進互聯網領域的人才就能解決的。在過去的造車項目中，我和騰訊、阿里、百度、滴滴等一大批優秀的產品經理合作過。在深受他們影響的同時，我也看到了互聯網產品經理進入汽車領域的學習曲線，和他們一起走過各種坑。一般來說，互聯網產品經理對于洞察用戶需求有更完整的方法論，但對汽車產品的技術知識和R&D流程缺乏了解(硬件界的“可行性”問題要嚴峻得多，尤其是在汽車上)，往往不知道如何面對汽車品牌價值的訴求(這方面，互聯網公司遠不如汽車公司深入)。更大的問題是，汽車商業邏輯和互聯網商業邏輯不一樣。這種差異不僅僅停留在它的財務表面，還會影響到用戶心智和商業價值的方方面面。當然，一個有底層思考能力的產品經理，要在實際操作中提煉新的方法，但這需要大量的實踐經驗和思考總結。今天，XID實驗室總結的產品方法是，在做每一個產品定義決策時，我們需要且只需要考慮三個維度——“用戶需求”、“可行性”(通常包括商業可行性和技術可行性)、“品牌價值觀”。只有了解汽車領域的“用戶需求”、“可行性”、“品牌價值”三個維度，才能管理好這個復雜的軟硬件綜合體，真正為這個行業創造用戶價值和商業價值。a產品ma……能做到這一點的ger，在小范圍內被稱為“超級產品經理”。我相信馬斯克、何肖鵬、李想都是以“超級產品經理”的角色參與R&D的。他們有很強的產品經理核心能力，對汽車行業有足夠深刻的理解，他們在以開放的心態成長。但并不是每個高層領導都有精力和最好的思維體系去做這件事。汽車企業需要“超級產品經理”的角色貫穿整個項目，讓造車的某個環節從項目思維轉變為產品思維。這就是“做出用戶真正喜歡的產品”的秘訣。兩人都是連續創業者，喜歡鉆研產品的人，對用戶體驗有很深的思考。兩人都把自己公司的運營委托給了頂級職業經理人，全身心投入到產品中。他們曾經是“互聯網產品經理”，現在卻卷著幾百億資本的袖子開始做起了“汽車產品經理”。據說在各自的造車項目中，他們最“享受”的就是和設計師、工程師混在一起，坐在污泥模型里研究體驗架構，討論一個功能設計成什么形式，才能最大化用戶價值。這和大洋彼岸的另一個人很像:埃隆·馬斯克。埃隆·馬斯克和他的前女友艾梅柏·希爾德(《海王星》的女主角，約翰尼·德普的前妻)也是連續創業者。馬斯克以前搞互聯網產品，后來進入復雜硬件和能源領域，開始搞太陽能、火箭、電動汽車。傳說在特斯拉，馬斯克每周只在鎮上坐兩天(另外三天是造火箭送人類去火星殖民，一天用太陽能拯救地球能源危機，另一天陪老婆/離婚/約會各種火辣的新女友，陪他的五個孩子)。在特斯拉的兩天里，他最喜歡的地方是加州霍桑的汽車設計工作室，在那里他和設計師們一起閑逛，討論特斯拉應該被設計成什么樣子。《喬布斯傳》也描述了史蒂夫·喬布斯也有類似的習慣。在眾多蘋果高管中，他和設計總監喬納森·伊弗(Jonathan Iver)最近一起去過公司自助餐廳(眾所周知，你和誰一起去公司自助餐廳吃午飯，往往能明確表達你在公司的地位)。喬納森和喬布斯的“雙喬會”，從喬布斯喬的父親，到馬斯克馬大叔，再到“北李想，南小鵬”，在做產品的時候都有著極強的“產品思維”，對用戶的心思有著細膩的感知，對產品體驗有著嚴格的要求。在小鵬G3和車和家的一個未來量產車型項目中，我有幸作為核心產品/設計負責人多次與小鵬總經理和李翔總經理深入探討產品定義和造型設計，頗有感觸。在此之前，作為一名汽車設計師/產品經理，我已經經歷了從中國到法國、德國、日本、韓國、印度多家車企的十余個量產車項目。在這些項目中，我感受到一個共性，那就是傳統車企通常會用很強的“項目思維”來造車。這里有必要解釋一下什么是“產品思維”，什么是“項目思維”？在本文的語境中，“產品思維”是指站在用戶的角度思考如何讓產品的用戶價值最大化，并將用戶價值轉化為商業價值(作為一個非商業機構的產品經理，“商業價值”這個詞可以換成“組織目標的實現”)。互聯網公司和車企通常都有PM這個職位。一般來說，在互聯網公司，PM默認為“產品經理”，而在車企，PM多指“項目經理”。在互聯網公司，尤其是中國互聯網公司的產品開發中，產品經理這個職位舉足輕重——張小龍到微信就是一個經典案例。同樣的重要性一般落在汽車產品研發的項目經理(或“項目總監”)身上。有“中國產品經理教父”之稱的原滴滴產品高級副總裁、百度貼吧之父俞軍先生，曾經解釋過為什么產品經理在中國互聯網行業中的作用如此顯著:中國在互聯網教育中更注重“技術”而非“人文”，程序員主要負責技術部分，產品經理負責人文部分。C……相比較而言，硅谷的程序員群體是互聯網“科技與人文”的結合體，所以在谷歌等公司，程序員是主角，而產品經理是輔助角色。百度貼吧之父俞軍，本文中的“項目思維”是指:站在項目經理的角度，思考如何通過合理匹配資源(包括時間、人力、資金預算)，使項目按時、保質、甚至超標交付。“項目思維”對于從事開發的工作人員來說會比較熟悉，在傳統車企的研發中也是一種非常完美的思維方式。一個型號的R&D投資幾個億，調用幾百個R&D人員，采購幾十個供應商的產品和服務。如此規模的資源，合理統籌安排的重要性不言而喻。對比“產品思維”和“項目思維”，可以看出，產品思維的目的是“用戶價值最大化”，項目思維的目的是“高效交付項目”；產品思維重在結果，項目思維重在產出；產品思維把時間和預算當作實現目標的資源，項目思維把時間和預算當作需要保持的目標。“產品思維”和“項目思維”可能會沖突。“產品思維”強調底層思維能力。它不關注時間表，而是關注最終目標——用戶價值最大化。這往往意味著不可預測的時間線，有時甚至會打亂嚴謹的R&D節奏，這顯然破壞了“項目思維”所依賴的環境。傳說蘋果開發第一代iPhone時，諾基亞工程師開玩笑說“連最基本的手機開發流程都錯了，根本不知道怎么做手機”。回顧2007年的第一代iPhone，仿佛恍如隔世。用“產品思維”還是“項目思維”造車更合理？在經歷了傳統車企、造車新勢力、純互聯網公司三種公司的造車實踐后，我對這個問題的認識也經歷了波折。總結如下:產品思維適合轉型期的產品，項目思維適合成熟期的產品。它脫胎于互聯網和移動互聯網兩波浪潮的“產品思維”，在劇變中成長。它的整個思維模式在處理不確定性高的產品時非常有效。在汽車行業非常常見的“項目思維”的思想，來源于亨利·福特在第二次工業革命中對T型車生產線的顛覆性創新。更擅長處理成熟產品，保證量產的可靠性和性價比。未來10年，汽車行業正從成熟期走向變革期。電動化、網絡化、智能化和共享化的趨勢將使汽車產品發生革命性的變化。在轉型時期，由于新興的技術進步或社會進化，新的用戶需求被釋放，新的產品使用場景取代舊的。如果新產品正好踩在這幾點上，即使在“老玩家”眼里有這樣的缺點，但仍然具有“結構性競爭優勢”，這樣的新產品會在幾代之內迅速打開局面，獲得市場。特斯拉在北美豪華車市場的屠榜(Model 3在北美的銷量是同級第二的寶馬3系的3.6倍)就是一個經典案例。對于汽車行業的每一個人來說，不管你喜不喜歡，汽車一定會變成另一種樣子。唯一的區別是，你將成為這一變化的領導者、追隨者或被驅逐者。造車前期適合產品思維，后期適合項目思維。雖然產品思維很重要，但由于汽車的復雜性，項目思維也不可或缺。造車的復雜程度往往遠遠超出業內外人的認知。何肖鵬曾經說過，他真正開始造車，才知道造車這么難。所謂“結構性問題要用發散性思維解決，發散性問題要用結構化思維解決”，越是復雜的事情，越要重視結構化管理。造車需要頂層的項目管理，這是經歷過幾個完整量產項目的汽車從業者所熟知的。汽車行業這一百年最核心的事情，就是如何管理好這么多零部件，讓它們能夠整合好，運轉好——畢竟一旦出現問題，可能就是危及生命的問題。所以更有效的方法是把產品思維和項目思維結合起來。比如R&D前期的“研究”側重于產品思維，后期的“開發”側重于項目思維。其實很多車企也認可這個邏輯。但問題是，現在的汽車研發中，“研究”的部分太少了。對于很多車企來說，長期以來的“拿來主義”讓我們不去多想“我需要做什么，我為什么要做”，而只關心“別人做了什么，怎么做的”。一輛車的產品定義和設計階段決定了70%以上的產品競爭力，但時間只占研發周期的不到1/3，預算只占研發預算的不到1/10。在一些汽車公司的R&D計劃中，總共有10個閥門點，都是whi……都是開發節點，留給產品定義的空間很小，好像產品可以隨便定義。由于項目思維始終占據主導地位，人們習慣于對計劃有清晰的掌控感，拒絕無計劃決策的風險。所以在短暫的“研究”階段，名義上鼓勵產品思維，實際應用的是項目思維的邏輯。目前汽車企業的產品規劃工作有著清晰的流程，有著大量的調研咨詢供應商，能夠完美的按照流程按時提供可交付成果，最終按照流程拼湊出一個產品規劃輸出。至于這個產出是否達到了用戶價值最大化的目標，往往沒人能判斷，因為要過很久才能知道。評價產品策劃工作的指標依然是進度和時間軸。這就會導致大量的產品問題在產品定義階段沒有想清楚，后來慢慢暴露出來。因此，設計師和工程師在后續研發過程中，往往會面臨“保產品”或“保項目”的“掙扎時刻”:一個按照方案A做的設計，看似對用戶更有價值，但如果按照方案B做，則更有利于項目的順利進行，那么，應該選擇方案A還是方案B呢？很多時候，車企會被迫選擇B計劃，因為汽車研發幾乎都是以項目思維為主。從問責的邏輯來說，很多人需要對項目進度負責，但沒有人對用戶價值負責。真正有效的產品思維需要“超級產品經理”。汽車公司不是沒有產品經理，只是他們的“技能樹”和互聯網產品經理有很大不同。設計師通常會從“產品企劃部”獲得一些產品定義輸入，但往往這些輸入只停留在宏觀市場需求和粗略用戶畫像的層面，主要用于市場定位和營銷策略，對產品設計和研發缺乏指導意義。而且汽車行業產品經理的工作往往局限于項目前期，他們既缺乏產品研發的知識體系，也缺乏相應的參與權限。另一方面，互聯網行業的產品經理對產品的影響要深得多。不僅商業模式和產品結構在早期就確定了，而且R&D決策會議的核心參與者也確定了。在產品的每一個特性上，他們都能直面設計、技術、運營等各方利益，以“一切以用戶價值為導向”的產品理念進行整合決策。需要注意的是，汽車領域對產品經理的需求，并不是簡單引進互聯網領域的人才就能解決的。在過去的造車項目中，我和騰訊、阿里、百度、滴滴等一大批優秀的產品經理合作過。在深受他們影響的同時，我也看到了互聯網產品經理進入汽車領域的學習曲線，和他們一起走過各種坑。一般來說，互聯網產品經理對于洞察用戶需求有更完整的方法論，但對汽車產品的技術知識和R&D流程缺乏了解(硬件界的“可行性”問題要嚴峻得多，尤其是在汽車上)，往往不知道如何面對汽車品牌價值的訴求(這方面，互聯網公司遠不如汽車公司深入)。更大的問題是，汽車商業邏輯和互聯網商業邏輯不一樣。這種差異不僅僅停留在它的財務表面，還會影響到用戶心智和商業價值的方方面面。當然，一個有底層思考能力的產品經理，要在實際操作中提煉新的方法，但這需要大量的實踐經驗和思考總結。今天，XID實驗室總結的產品方法是，在做每一個產品定義決策時，我們需要且只需要考慮三個維度——“用戶需求”、“可行性”(通常包括商業可行性和技術可行性)、“品牌價值觀”。只有了解汽車領域的“用戶需求”、“可行性”、“品牌價值”三個維度，才能管理好這個復雜的軟硬件綜合體，真正為這個行業創造用戶價值和商業價值。a產品ma……能做到這一點的ger，在小范圍內被稱為“超級產品經理”。我相信馬斯克、何肖鵬、李想都是以“超級產品經理”的角色參與R&D的。他們有很強的產品經理核心能力，對汽車行業有足夠深刻的理解，他們在以開放的心態成長。但并不是每個高層領導都有精力和最好的思維體系去做這件事。汽車企業需要“超級產品經理”的角色貫穿整個項目，讓造車的某個環節從項目思維轉變為產品思維。這就是“做出用戶真正喜歡的產品”的秘訣。

標簽：小鵬特斯拉福特Model 3小鵬G3

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