程維談滴滴這6年：成與敗，最底層的邏輯是用戶價值

我問海底撈創始人張勇哥，海底撈的核心邏輯和用戶價值是什么？他說，我不希望我的食物是最好的，因為中國的飲食已經進化了數千年。我如何才能確保我的食物比其他食物更美味，并且在當前的知識產權保護下味道會繼續更好？這很難，而且你不能保證它很便宜。因此，我們只能依靠服務，這在很久以前就已經形成了他的核心邏輯。就像一輛特殊的汽車一樣，核心是服務于最好的人。然而，定義服務的核心指標并基于這些指標建立你的核心能力花了10-20年的時間。就像一輛特殊的汽車一樣，這輛車不在身邊。你怎么知道這輛車的服務是好的、穩定的？當你看不到它的時候，它不會傷害用戶和體驗。這是它背后的核心能力。海底撈如何解決這個問題？首先，設計KPI體系。然而，KPI體系一開始只不過是清潔度、用戶滿意度和許多其他指標。任何KPI驅動的指標體系都有作弊的空間，這本質上是中央管理層和每個店長之間的博弈。后來，我發現，如果他問，他做得很好，但如果他不問，他就做得很差。我該怎么辦？最后，他們學習了米其林餐廳的管理系統。米其林餐廳沒有明確的KPI，即清潔和服務。他唯一的KPI是感性的，也就是一群看不見的神秘租戶。這些人的品味和標準得到了總部的認可。他悄悄地去世界上每一家餐館吃飯。他認為你很好，但他認為你還不夠，而且沒有明確的標準。因此，海底撈采用了一套感性的標準。今年的滴滴專車也是如此。我們讓神秘的來訪者隨機在附近打車。他評估了你的服務是否好，以及是否完成了。慢慢地，你想清楚了自己的核心價值，海底撈想清楚了好的服務，所以他建立了一個好的指標體系，而它背后的整個體系建設是終極的，所以他成為了今天中國餐飲的第一。麥當勞和功夫想要的是快速。今天，我的東西一定要快。因此，當我實時點餐時，我有一個沙漏。如果沙漏漏了60秒，食物沒有上來，訂單將是免費的。麥當勞也是如此，它正在走向極端。它背后的整個組織能力和核心能力是圍繞快速工作的標準化和流程化。蘋果的核心價值創造是終極的人機交互體驗，因此它是從觸摸屏到許多工業設計的終極體驗，以犧牲廉價為代價。小米想要極致的性價比，并不追求某個維度的極致。因此，最重要的是定位我們的核心用戶價值創造，并定義如何衡量您的創造。清楚地看待你需要的新體驗。我們有一個產品同學，來自百度，也叫Jun Yu，他是我們產品的負責人。他有一個經典的公式：用戶價值=新體驗舊體驗替代成本。例如，今天通過按摩解決糖尿病和其他老經驗之間的區別夠大嗎？它足夠大，你不需要做任何營銷重置成本。像蘋果這樣的東西與你以前的體驗大不相同，以至于你會排隊購買。如果根本沒有創造價值，即使用戶過來用完了，他們也會回去。這是最簡單的邏輯。因此，基本上，考慮用戶價值就足夠了。大多數最成功的企業和產品都會很好地考慮用戶價值，并將其發揮到極致。近年來，商業價值或商業競爭在一定程度上扭曲了用戶價值。主要原因是早期的互聯網連接平臺已經相對成熟。每個人的方法論都是相似的，同質化競爭嚴重，所以資本開始扭曲用戶價值。例如，小藍自行車是最好的騎手。從他創業的第一天起，這就是最好的騎手，但他沒有活到最后，因為有人自由了。出租車軟件也是如此。如果你賺了十美元，即使其他人都快到了，這十美元的價值也是巨大的。因此，本質上，它仍然是通過技術創新的模式和產品，其背后的整個商業模式的設計必須交付。組織能力也是為此而生的。因此，互聯網公司沒有一套簡單、可復制的組織能力，因為服務……

你想要交付的客戶是不同的。如果你想做這個過程，你必須約束個人。如果你想快速做到這一點，你必須像餐館一樣標準化和精簡。所以在我看來，如果這些都是抽象的，也許這些都是滴滴的一些經驗和方法。這里可能有數百名企業家，滴滴也是一名企業家，我們也在做新的業務。我們在墨西哥，我們所有的問題都是我們與當地用戶使用的舊企業之間的用戶價值差異。如果我們明確表示，我們遲早會失敗。如果可以肯定的話，我們已經在一兩個城市做到了，成功只是時間問題。在滴滴發展的六年里，它是一家年輕的初創公司，我很高興今天能來到這樣的場合，分享滴滴的一些經驗。讓我們回到最初的主題“我們的時代”。創業必然充滿挑戰，但創業者是最后一批抱怨的人，因為我們自己也選擇了這樣一條路。我們要感謝聯想之星提供了這樣一個平臺，為我們注入了方法論，在我們還年輕的時候給了我們資本和能量。我們需要每個人都振作起來。我希望我們都能清楚地思考我們的使命，清楚地看到我們創造的用戶價值，并建立基于用戶價值的核心能力。我希望所有人和滴滴都能在這樣一個最好的時代一起展示它。謝謝大家。我問海底撈創始人張勇哥，海底撈的核心邏輯和用戶價值是什么？他說，我不希望我的食物是最好的，因為中國的飲食已經進化了數千年。我如何才能確保我的食物比其他食物更美味，并且在當前的知識產權保護下味道會繼續更好？這很難，而且你不能保證它很便宜。因此，我們只能依靠服務，這在很久以前就已經形成了他的核心邏輯。就像一輛特殊的汽車一樣，核心是服務于最好的人。然而，定義服務的核心指標并基于這些指標建立你的核心能力花了10-20年的時間。就像一輛特殊的汽車一樣，這輛車不在身邊。你怎么知道這輛車的服務是好的、穩定的？當你看不到它的時候，它不會傷害用戶和體驗。這是它背后的核心能力。海底撈如何解決這個問題？首先，設計KPI體系。然而，KPI體系一開始只不過是清潔度、用戶滿意度和許多其他指標。任何KPI驅動的指標體系都有作弊的空間，這本質上是中央管理層和每個店長之間的博弈。后來，我發現，如果他問，他做得很好，但如果他不問，他就做得很差。我該怎么辦？最后，他們學習了米其林餐廳的管理系統。米其林餐廳沒有明確的KPI，即清潔和服務。他唯一的KPI是感性的，也就是一群看不見的神秘租戶。這些人的品味和標準得到了總部的認可。他悄悄地去世界上每一家餐館吃飯。他認為你很好，但他認為你還不夠，而且沒有明確的標準。因此，海底撈采用了一套感性的標準。今年的滴滴專車也是如此。我們讓神秘的來訪者隨機在附近打車。他評估了你的服務是否好，以及是否完成了。慢慢地，你想清楚了自己的核心價值，海底撈想清楚了好的服務，所以他建立了一個好的指標體系，而它背后的整個體系建設是終極的，所以他成為了今天中國餐飲的第一。麥當勞和功夫想要的是快速。今天，我的東西一定要快。因此，當我實時點餐時，我有一個沙漏。如果沙漏漏了60秒，食物沒有上來，訂單將是免費的。麥當勞也是如此，它正在走向極端。它背后的整個組織能力和核心能力是圍繞快速工作的標準化和流程化。蘋果的核心價值創造是終極的人機交互體驗，因此它是從觸摸屏到許多工業設計的終極體驗，以犧牲廉價為代價。小米想要極致的性價比，并不追求某個維度的極致。因此，最重要的是定位我們的核心用戶價值創造，并定義如何衡量您的創造。清楚地看待你需要的新體驗。我們有一個產品同學，來自百度，也叫Jun Yu，他是我們產品的負責人。他有一個經典的公式：用戶價值=新體驗舊體驗替代成本。例如，兩者之間的區別是……

今天通過按摩和其他古老的經驗來解決糖尿病已經足夠了嗎？它足夠大，你不需要做任何營銷重置成本。像蘋果這樣的東西與你以前的體驗大不相同，以至于你會排隊購買。如果根本沒有創造價值，即使用戶過來用完了，他們也會回去。這是最簡單的邏輯。因此，基本上，考慮用戶價值就足夠了。大多數最成功的企業和產品都會很好地考慮用戶價值，并將其發揮到極致。近年來，商業價值或商業競爭在一定程度上扭曲了用戶價值。主要原因是早期的互聯網連接平臺已經相對成熟。每個人的方法論都是相似的，同質化競爭嚴重，所以資本開始扭曲用戶價值。例如，小藍自行車是最好的騎手。從他創業的第一天起，這就是最好的騎手，但他沒有活到最后，因為有人自由了。出租車軟件也是如此。如果你賺了十美元，即使其他人都快到了，這十美元的價值也是巨大的。因此，本質上，它仍然是通過技術創新的模式和產品，其背后的整個商業模式的設計必須交付。組織能力也是為此而生的。因此，互聯網公司沒有一套簡單且可復制的組織能力，因為你想為客戶提供的服務是不同的。如果你想做這個過程，你必須約束個人。如果你想快速做到這一點，你必須像餐館一樣標準化和精簡。所以在我看來，如果這些都是抽象的，也許這些都是滴滴的一些經驗和方法。這里可能有數百名企業家，滴滴也是一名企業家，我們也在做新的業務。我們在墨西哥，我們所有的問題都是我們與當地用戶使用的舊企業之間的用戶價值差異。如果我們明確表示，我們遲早會失敗。如果可以肯定的話，我們已經在一兩個城市做到了，成功只是時間問題。在滴滴發展的六年里，它是一家年輕的初創公司，我很高興今天能來到這樣的場合，分享滴滴的一些經驗。讓我們回到最初的主題“我們的時代”。創業必然充滿挑戰，但創業者是最后一批抱怨的人，因為我們自己也選擇了這樣一條路。我們要感謝聯想之星提供了這樣一個平臺，為我們注入了方法論，在我們還年輕的時候給了我們資本和能量。我們需要每個人都振作起來。我希望我們都能清楚地思考我們的使命，清楚地看到我們創造的用戶價值，并建立基于用戶價值的核心能力。我希望所有人和滴滴都能在這樣一個最好的時代一起展示它。謝謝大家。

標簽：發現三菱

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