融資30億元后，李想坦承了他最大的恐懼

車和家今日宣布，已完成30億元人民幣B輪融資，由經緯中國和首鋼基金旗下新能源基金領投。加上此前的天使輪和A輪融資，車和家成立兩年半以來，累計融資57.55億元。此外，車和首款中大型豪華SUV將于今年下半年正式發布。與此同時，車和家還宣布與滴滴出行達成戰略合作。雙方將在打造專屬智能電動汽車產品共享出行場景、智能車隊運營與服務、自動駕駛大規模應用等方面開展深度合作，共同探索未來出行。車和家和滴滴出行將聯合成立合資公司，組建團隊，通過深度融合打造全新的出行產品和服務。2015年7月，李想曾在經緯內部的一次創意交流中分享過。當時，我們把它命名為“李湘”：“做正確的事，不要做容易的事”，并發表在經緯微信公眾號上。作為李想創業十年的總結，那篇文章似乎廣為流傳。后來，他開始做“車和家””，一家他認為最終目標是超過1000億美元的公司。這是李想的第三次創業。他在高三開始投身于此時并不是精英出身，所以他表現出了強大的自我進化能力。他對一些公司在發展中必須面對的挑戰有一些不同的預設邏輯。給我們留下深刻印象的是是進化能力和意識。出生在基層并對自己有要求的人往往比精英更可怕。因為他們了解系統的力量，知道系統進化的重要性；

但不要停滯不前，永遠記住進化的力量，無論是自我還是組織。正是這些力量讓我們與您分享這篇文章：在經緯的一個會議室里，李想和張穎談論了汽車和家的愿景，我們記錄了他們尖銳的問答。一個直接問，另一個真誠地回答。我們覺得總結這些系列的最大意義是一種現實感。下面，享受：導游和滴滴之間的合作是什么？爆炸性產品的策略是什么？汽車行業將如何發展？如何制作差異化產品？如何處理一線資金，人性與信任的關系？⊙總的趨勢是壞的，再試一次沒有用嗎？基層企業家的成長賦能與原則，如何打造高成長團隊？品牌和利潤率對企業來說有哪些實際意義？李想關心的三個數字是什么？汽車和住宅的未來是什么？車和家創始人、董事長兼首席執行官李想張穎：為什么車和家要和滴滴合作？你是如何談判的？合作瞄準的未來是什么？未來還有什么想象力？李想：我們和滴滴的合作經歷了很長一段時間。經過深入了解，我們認為滴滴在行業中的地位是名副其實的。滴滴對未來出行布局的深入理解和探索，遠遠超出了我們的想象。與滴滴的合作是我們在出行領域最好的合作伙伴。我們與滴滴合作的首要目標是打造汽車3.0時代的產品，專門為未來的智能電動汽車量身定制。首先，這輛車完全是按公里設計的，它的壽命是以公里為單位，而不是以使用壽命為單位，它的成本是以每公里的綜合運營成本為單位，不是以一輛簡單汽車的價格為單位。這是汽車史上第一次我們完全不必考慮零售場景。其次，這款車滿足了出行所需的用戶體驗，上下車方式、行李位置甚至騎行空間都是前所未有的布局。革命性地將共享旅行體驗提升到最佳高度。第三，這輛車是L2級自動駕駛，但這輛車的平臺在在線執行器和車輛控制系統方面為L4級無人駕駛做好了準備。換句話說，只要無人駕駛技術到位，這款產品就可以快速升級為無人駕駛。在與滴滴的合作中，我們在過去兩年建立的中大型電動汽車平臺在其中發揮了重要作用。憑借2019年開始銷售的中大型豪華電動SUV，我們有信心在2020年成為新車制造企業在生產和銷售方面的領軍者。張穎：把你即將離開汽車的時間作為第一年。在接下來的三到五年里，你認為什么樣的價格才是公眾真正可以接受的？爆炸物的數量是多少？觸發爆炸物的合適價格是多少？李想：汽車行業的爆品意味著一款車型一年可以賣出10萬輛以上。但我認為，在成為智能汽車之后，這個數量還會繼續增加。一款車型可能每年銷售30萬至50萬輛汽車，這將成為未來5至10年內爆炸性產品的標準。我們希望市場上的中大型豪華車，比如現有的70萬到120萬元的車型，能比原價低一半甚至更低。因此，過去只能購買寶馬X1的人現在可以購買頂級寶馬X5。這個東西實際上和蘋果很相似。許多人認為蘋果是一款高端手機。事實上，蘋果并不是一款高端手機。那個時代真正的高端手機是VERTU。蘋果制造了與VERTU相同的質量，最終以諾基亞N系列的價格售出。蘋果沒有制造出諾基亞最熱門的2000美元產品，如果真的制造出來了，那就不可能了。張瑩：蘋果比VERTU和VERTU更高端，但在功能上，蘋果實際上完全打敗了它。李想：是的，事實上，與傳統競爭對手相比，我們也是這樣。張穎：對于我這樣的用戶來說，這個功能應該是價值體驗和行駛公里數之類的嗎？你會在這種事情上徹底打敗他嗎？李翔：安全性、性能和質量與他們不相上下。整輛車的智能應該會完全獲勝，這是我們自己的立場。張穎：所以價格和質量是最底層的，所以智能思維是為了……

未來的擴展？李想：因為我認為這是任何人使用后都離不開的東西。汽車和房屋的名字也是如此。從最早的時候起，我就相信汽車實際上會變成無人駕駛。除了公共空間，人們最重要的私人空間是兩個，一個是汽車，另一個是家。我們的使命不是做一輛汽車，而是為更多人創造高質量的空間。未來，每個人都會發現，除了做好汽車的終端，家里的這個終端還會有一個與汽車相連的部署。張瑩：問一個尖銳的問題對你來說是最大的挫折。如果你閉上眼睛，你認為在夜深人靜的時候會是什么樣的場景？例如，汽車賣不出去，交付延遲，團隊大動蕩，或者資本市場出現問題，然后后續資金越來越困難。你是如何消化這個問題的？你將來如何面對這個巨大的風險？李想：我想我最害怕的是，我們的產品上市后不成功，沒有人買，或者銷量比死還差，或者存在重大質量問題。如今，由于我們的供應商體系確保了最底層的質量，中國的整個制造業已經非常成熟，我們也與沃爾沃和其他企業的優秀人才一起負責生產過程。（所以）也許首先是沒有人買這個產品。坦率地說，我們只有一次打牌的機會。如果我們一次都不成功，我們就再也不會打牌了。即使你得到了錢，也沒用，因為供應商不會再和你玩了——這是我們最大的恐懼之一。所以我每天都會和團隊談論兩件事：首先，如果你制造這輛車，它必須是我們每個人或周圍人都想買的產品。如果有什么問題你不想買，你必須幫我解決。我們沒有出路。第二，我們只有這個機會打牌。如果我們沒有贏得這張牌，每個人都會回家。每天向你解釋這個觀點，團隊的迭代速度會變得特別快，那些不愿意接受傳統企業的改變的人也會接受這種改變。所以現在最重要的是我們的生死，其次是我們是否有未來的發展。我們將汽車分為三代，這三代非常有趣，并將在同一時間軸上長期存在。BY李想汽車1.0時代是工業時代的產物，以燃油驅動和駕駛工具為特征。其相應的生產力是工業，其商業模式是汽車銷售和售后服務，其核心競爭力體現在汽車研發、發動機研發和汽車制造。1.0時代的車企已經存在了100多年，其中不乏巨無霸。新造車企業在1.0時代將沒有機會，因為現有的企業太強大了。汽車2.0是一個以電機驅動和智能互聯為特征的數字時代。其相應的生產力是工業加數據。隨著數據驅動，商業模式也發生了變化。一方面，汽車銷售的收入不會少，就像用蘋果賣手機一樣，仍然很賺錢，汽車銷售將貢獻一半的利潤；另一方面，情報和服務將貢獻另一半的利潤。與2.0時代相對應的企業核心能力已成為“三大動力”研發、智能研發和服務能力。2.0實際上就是我們今天正在做的事情。汽車3.0是一個人工智能時代，其特點是無人駕駛和出行空間，我們必須提前做好準備。2.0決定生死，3.0決定我們是否有機會成為一家價值十億美元的企業。3.0時代對應的生產力在2.0時代的基礎上增加了人工智能。無人駕駛將是人工智能最早的大規模商業應用，汽車商業模式將徹底改變。整個行業已經成為按里程進行交易的優先事項，即按每公里多少錢進行交易；

與此同時，由于人們不再需要開車，車內的智能服務變得更加關鍵。此時，需要企業的核心能力，并在此基礎上提高無人研發能力和出行服務的運營能力。張瑩：在你的想象中，什么時候會發生？今年是2018年，我很好奇。李想：我認為五年后，會有數以萬計的汽車以這種方式行駛，當它出現時，場景會有選擇性，但這個時間比所有人想象的都快。張穎：當你開車回家的時候，你說“如果對手很窮，即使是后來者也有機會”。你還說“創業必須找到一個成功的領域”。我把這兩點放在今天的汽車和家里。你認為汽車行業的競爭如何？當時的那句話現在不能用在汽車和家里了，是嗎？還是你認為作為后來者，也有很大的機會挑戰傳統汽車制造商？你現在在想什么？為什么你有信心說推出的產品是差異化的，在未來具有壓倒性的優勢？李想：現在汽車行業的領導者比我做汽車網站時的對手要強大得多。造車是對多方面綜合能力的考量，而我們最大的機會在于數據驅動。在數據驅動和智能化領域，我們有信心成為中國最好的，甚至世界領先者。汽車是我們今天使用的最糟糕的智能硬件設備，其智能性遠低于電視和手機。汽車與外界的聯系非常薄弱，所以花這么多錢安裝在車上的屏幕基本上就是一種裝飾。大多數汽車都毫無生氣，只會越來越糟糕，而手機和電視則在不斷迭代和更新。張穎：在這種情況下，從一家新的電動汽車制造商那里，我們是否可以立即通過智能圈的大量用戶，讓我們跑得很快？還是說，這是一個逐漸積累的過程，讓用戶越來越舒服，慢慢擴大？李想：作為一家新興的汽車企業，能夠贏得用戶的還是好的設計和好的產品。智能是一個可以幫助我們留住用戶并創造差異化競爭的地方。它幫助用戶更高效地獲得外部連接、內容和服務，并改善用戶體驗；同時，讓硬件和軟件繼續增長，讓汽車得到越來越多的使用。例如，如果你開車去地下停車場，你就不需要再買票或用手機付款了；副駕駛在家看的電視劇，上車后可以繼續看；

屏幕上的導航比手機上的導航好，那么你為什么要拿出手機呢？當你上車時，你可以在沒有任何連接的情況下用手機聽音樂。要進行維護，您可以通過在屏幕上單擊兩次來預約。一般來說，使用這些手機后你再也回不去了，就像使用蘋果智能手機后你永遠回不到諾基亞時代一樣。智能化可能不是最早的用戶有強烈感知的地方，但它肯定會成為差異化的競爭力，并成為未來的趨勢。智能能力的打造需要全方位的綜合投入，需要云平臺、數據存儲和賬戶系統，以及內容、應用和服務系統的支持。這也對企業的人員和資金投入提出了完全不同的要求。在智能汽車公司中，很大一部分研發人員應該為已經購車的用戶服務。正如諾基亞95%的研發人員是為了銷售手機而存在一樣，蘋果近50%的研發人員可能是為了銷售移動電話而存在的。這是認知差異的結果，也是我們與傳統汽車公司不同的地方，我們認為我們可以獲勝。車和家智能汽車基地鳥瞰圖張穎：我再問一個直觀的問題。當我們投資你的時候，實際上談論起來相對困難。看看你過去的融資特別順利，而且你基本上不會從一線基金那里拿錢，而是從你熟悉的人那里拿錢。許多優秀的企業家和二次創業者會更渴望品牌資金，他們會更渴望帶來資源，但你沒有。我的問題是，為什么會這樣？它仍然對企業家有一些啟發。李想：就經緯而言，我們剛剛聽說經緯是什么樣子的。盡管我們談過，但我們并沒有真正處理資本合作問題。然后，因為我在2007年有過融資失敗的經歷，我仍然有顧慮，尤其是大牌風投。張瑩：你的顧慮是因為什么分散了你的注意力嗎？李想：當時，一個VC動搖了我。所以在之后的很長一段時間里，我真的堅持認為錢是最重要的，其他的事情沒有那么重要。當然，這可能與car home沒有使用任何外部資源有關。當汽車和房子到達B輪時，我們第一次感受到了實際資金之間的差異。前兩天和朋友聊天時，他們會問你對這些基金有什么看法？經緯投票給你。經緯是什么樣的人？在過去，我們實際上沒有任何感覺，也就是說，從一只普通基金到一線基金意味著什么。在你投票給我們之后，事實上，我們可以感受到兩個最重要的點，它們感動了我們，并促成了許多變化。車和家今日宣布，已完成30億元人民幣B輪融資，由經緯中國和首鋼基金旗下新能源基金領投。加上此前的天使輪和A輪融資，車和家成立兩年半以來，累計融資57.55億元。此外，車和首款中大型豪華SUV將于今年下半年正式發布。與此同時，車和家還宣布與滴滴出行達成戰略合作。雙方將在打造專屬智能電動汽車產品共享出行場景、智能車隊運營與服務、自動駕駛大規模應用等方面開展深度合作，共同探索未來出行。車和家和滴滴出行將聯合成立合資公司，組建團隊，通過深度融合打造全新的出行產品和服務。2015年7月，李想曾在經緯內部的一次創意交流中分享過。當時，我們把它命名為“李湘”：“做正確的事，不要做容易的事”，并發表在經緯微信公眾號上。作為李想創業十年的總結，那篇文章似乎廣為流傳。后來，他開始做“車和家””，一家他認為最終目標是超過1000億美元的公司。這是李想的第三次創業。他在高三開始投身于此時并不是精英出身，所以他表現出了強大的自我進化能力。他對一些公司在發展中必須面對的挑戰有一些不同的預設邏輯。給我們留下深刻印象的是是進化能力和意識。出生在基層并對自己有要求的人往往比精英更可怕。因為他們了解……

系統的力量，知道系統進化的重要性；

但不要停滯不前，永遠記住進化的力量，無論是自我還是組織。正是這些力量讓我們與您分享這篇文章：在經緯的一個會議室里，李想和張穎談論了汽車和家的愿景，我們記錄了他們尖銳的問答。一個直接問，另一個真誠地回答。我們覺得總結這些系列的最大意義是一種現實感。下面，享受：導游和滴滴之間的合作是什么？爆炸性產品的策略是什么？汽車行業將如何發展？如何制作差異化產品？如何處理一線資金，人性與信任的關系？⊙總的趨勢是壞的，再試一次沒有用嗎？基層企業家的成長賦能與原則，如何打造高成長團隊？品牌和利潤率對企業來說有哪些實際意義？李想關心的三個數字是什么？汽車和住宅的未來是什么？車和家創始人、董事長兼首席執行官李想張穎：為什么車和家要和滴滴合作？你是如何談判的？合作瞄準的未來是什么？未來還有什么想象力？李想：我們和滴滴的合作經歷了很長一段時間。經過深入了解，我們認為滴滴在行業中的地位是名副其實的。滴滴對未來出行布局的深入理解和探索，遠遠超出了我們的想象。與滴滴的合作是我們在出行領域最好的合作伙伴。我們與滴滴合作的首要目標是打造汽車3.0時代的產品，專門為未來的智能電動汽車量身定制。首先，這輛車完全是按公里設計的，它的壽命是以公里為單位，而不是以使用壽命為單位，它的成本是以每公里的綜合運營成本為單位，不是以一輛簡單汽車的價格為單位。這是汽車史上第一次我們完全不必考慮零售場景。其次，這款車滿足了出行所需的用戶體驗，上下車方式、行李位置甚至騎行空間都是前所未有的布局。革命性地將共享旅行體驗提升到最佳高度。第三，這輛車是L2級自動駕駛，但這輛車的平臺在在線執行器和車輛控制系統方面為L4級無人駕駛做好了準備。換句話說，只要無人駕駛技術到位，這款產品就可以快速升級為無人駕駛。在與滴滴的合作中，我們在過去兩年建立的中大型電動汽車平臺在其中發揮了重要作用。憑借2019年開始銷售的中大型豪華電動SUV，我們有信心在2020年成為新車制造企業在生產和銷售方面的領軍者。張穎：把你即將離開汽車的時間作為第一年。在接下來的三到五年里，你認為什么樣的價格才是公眾真正可以接受的？爆炸物的數量是多少？觸發爆炸物的合適價格是多少？李想：汽車行業的爆品意味著一款車型一年可以賣出10萬輛以上。但我認為，在成為智能汽車之后，這個數量還會繼續增加。一款車型可能每年銷售30萬至50萬輛汽車，這將成為未來5至10年內爆炸性產品的標準。我們希望市場上的中大型豪華車，比如現有的70萬到120萬元的車型，能比原價低一半甚至更低。因此，過去只能購買寶馬X1的人現在可以購買頂級寶馬X5。這個東西實際上和蘋果很相似。許多人認為蘋果是一款高端手機。事實上，蘋果并不是一款高端手機。那個時代真正的高端手機是VERTU。蘋果制造了與VERTU相同的質量，最終以諾基亞N系列的價格售出。蘋果沒有制造出諾基亞最熱門的2000美元產品，如果真的制造出來了，那就不可能了。張瑩：蘋果比VERTU和VERTU更高端，但在功能上，蘋果實際上完全打敗了它。李想：是的，事實上，與傳統競爭對手相比，我們也是這樣。張穎：對于我這樣的用戶來說，這個功能應該是價值體驗和行駛公里數之類的嗎？你會在這種事情上徹底打敗他嗎？李翔：安全性、性能和質量與他們不相上下。整輛車的智能應該會完全獲勝，這是我們自己的立場。張穎：所以價格和質量是最底層的，所以智能思維是為了……

未來的擴展？李想：因為我認為這是任何人使用后都離不開的東西。汽車和房屋的名字也是如此。從最早的時候起，我就相信汽車實際上會變成無人駕駛。除了公共空間，人們最重要的私人空間是兩個，一個是汽車，另一個是家。我們的使命不是做一輛汽車，而是為更多人創造高質量的空間。未來，每個人都會發現，除了做好汽車的終端，家里的這個終端還會有一個與汽車相連的部署。張瑩：問一個尖銳的問題對你來說是最大的挫折。如果你閉上眼睛，你認為在夜深人靜的時候會是什么樣的場景？例如，汽車賣不出去，交付延遲，團隊大動蕩，或者資本市場出現問題，然后后續資金越來越困難。你是如何消化這個問題的？你將來如何面對這個巨大的風險？李想：我想我最害怕的是，我們的產品上市后不成功，沒有人買，或者銷量比死還差，或者存在重大質量問題。如今，由于我們的供應商體系確保了最底層的質量，中國的整個制造業已經非常成熟，我們也與沃爾沃和其他企業的優秀人才一起負責生產過程。（所以）也許首先是沒有人買這個產品。坦率地說，我們只有一次打牌的機會。如果我們一次都不成功，我們就再也不會打牌了。即使你得到了錢，也沒用，因為供應商不會再和你玩了——這是我們最大的恐懼之一。所以我每天都會和團隊談論兩件事：首先，如果你制造這輛車，它必須是我們每個人或周圍人都想買的產品。如果有什么問題你不想買，你必須幫我解決。我們沒有出路。第二，我們只有這個機會打牌。如果我們沒有贏得這張牌，每個人都會回家。每天向你解釋這個觀點，團隊的迭代速度會變得特別快，那些不愿意接受傳統企業的改變的人也會接受這種改變。所以現在最重要的是我們的生死，其次是我們是否有未來的發展。我們將汽車分為三代，這三代非常有趣，并將在同一時間軸上長期存在。BY李想汽車1.0時代是工業時代的產物，以燃油驅動和駕駛工具為特征。其相應的生產力是工業，其商業模式是汽車銷售和售后服務，其核心競爭力體現在汽車研發、發動機研發和汽車制造。1.0時代的車企已經存在了100多年，其中不乏巨無霸。新造車企業在1.0時代將沒有機會，因為現有的企業太強大了。汽車2.0是一個以電機驅動和智能互聯為特征的數字時代。其相應的生產力是工業加數據。隨著數據驅動，商業模式也發生了變化。一方面，汽車銷售的收入不會少，就像用蘋果賣手機一樣，仍然很賺錢，汽車銷售將貢獻一半的利潤；另一方面，情報和服務將貢獻另一半的利潤。與2.0時代相對應的企業核心能力已成為“三大動力”研發、智能研發和服務能力。2.0實際上就是我們今天正在做的事情。汽車3.0是一個人工智能時代，其特點是無人駕駛和出行空間，我們必須提前做好準備。2.0決定生死，3.0決定我們是否有機會成為一家價值十億美元的企業。3.0時代對應的生產力在2.0時代的基礎上增加了人工智能。無人駕駛將是人工智能最早的大規模商業應用，汽車商業模式將徹底改變。整個行業已經成為按里程進行交易的優先事項，即按每公里多少錢進行交易；

與此同時，由于人們不再需要開車，車內的智能服務變得更加關鍵。此時，需要企業的核心能力，并在此基礎上提高無人研發能力和出行服務的運營能力。張瑩：在你的想象中，什么時候會發生？今年是2018年，我很好奇。李想：我認為五年后，會有數以萬計的汽車以這種方式行駛，當它出現時，場景會有選擇性，但這個時間比所有人想象的都快。張穎：當你開車回家的時候，你說“如果對手很窮，即使是后來者也有機會”。你還說“創業必須找到一個成功的領域”。我把這兩點放在今天的汽車和家里。你認為汽車行業的競爭如何？當時的那句話現在不能用在汽車和家里了，是嗎？還是你認為作為后來者，也有很大的機會挑戰傳統汽車制造商？你現在在想什么？為什么你有信心說推出的產品是差異化的，在未來具有壓倒性的優勢？李想：現在汽車行業的領導者比我做汽車網站時的對手要強大得多。造車是對多方面綜合能力的考量，而我們最大的機會在于數據驅動。在數據驅動和智能化領域，我們有信心成為中國最好的，甚至世界領先者。汽車是我們今天使用的最糟糕的智能硬件設備，其智能性遠低于電視和手機。汽車與外界的聯系非常薄弱，所以花這么多錢安裝在車上的屏幕基本上就是一種裝飾。大多數汽車都毫無生氣，只會越來越糟糕，而手機和電視則在不斷迭代和更新。張穎：在這種情況下，從一家新的電動汽車制造商那里，我們是否可以立即通過智能圈的大量用戶，讓我們跑得很快？還是說，這是一個逐漸積累的過程，讓用戶越來越舒服，慢慢擴大？李想：作為一家新興的汽車企業，能夠贏得用戶的還是好的設計和好的產品。智能是一個可以幫助我們留住用戶并創造差異化競爭的地方。它幫助用戶更高效地獲得外部連接、內容和服務，并改善用戶體驗；同時，讓硬件和軟件繼續增長，讓汽車得到越來越多的使用。例如，如果你開車去地下停車場，你就不需要再買票或用手機付款了；副駕駛在家看的電視劇，上車后可以繼續看；

屏幕上的導航比手機上的導航好，那么你為什么要拿出手機呢？當你上車時，你可以在沒有任何連接的情況下用手機聽音樂。要進行維護，您可以通過在屏幕上單擊兩次來預約。一般來說，使用這些手機后你再也回不去了，就像使用蘋果智能手機后你永遠回不到諾基亞時代一樣。智能化可能不是最早的用戶有強烈感知的地方，但它肯定會成為差異化的競爭力，并成為未來的趨勢。智能能力的打造需要全方位的綜合投入，需要云平臺、數據存儲和賬戶系統，以及內容、應用和服務系統的支持。這也對企業的人員和資金投入提出了完全不同的要求。在智能汽車公司中，很大一部分研發人員應該為已經購車的用戶服務。正如諾基亞95%的研發人員是為了銷售手機而存在一樣，蘋果近50%的研發人員可能是為了銷售移動電話而存在的。這是認知差異的結果，也是我們與傳統汽車公司不同的地方，我們認為我們可以獲勝。車和家智能汽車基地鳥瞰圖張穎：我再問一個直觀的問題。當我們投資你的時候，實際上談論起來相對困難。看看你過去的融資特別順利，而且你基本上不會從一線基金那里拿錢，而是從你熟悉的人那里拿錢。許多優秀的企業家和二次創業者會更渴望品牌資金，他們會更渴望帶來資源，但你沒有。我的問題是，為什么會這樣？它仍然對企業家有一些啟發。李想：就經緯而言，我們剛剛聽說經緯是什么樣子的。盡管我們談過，但我們并沒有真正處理資本合作問題。然后，因為我在2007年有過融資失敗的經歷，我仍然有顧慮，尤其是大牌風投。張瑩：你的顧慮是因為什么分散了你的注意力嗎？李想：當時，一個VC動搖了我。所以在之后的很長一段時間里，我真的堅持認為錢是最重要的，其他的事情沒有那么重要。當然，這可能與car home沒有使用任何外部資源有關。當汽車和房子到達B輪時，我們第一次感受到了實際資金之間的差異。前兩天和朋友聊天時，他們會問你對這些基金有什么看法？經緯投票給你。經緯是什么樣的人？在過去，我們實際上沒有任何感覺，也就是說，從一只普通基金到一線基金意味著什么。在你投票給我們之后，事實上，我們可以感受到兩個最重要的點，它們感動了我們，并促成了許多變化。首先，那個朋友問我那天的經度和緯度是什么樣的。我說，首先，我們覺得經緯對我們真的很好，這實際上很難識別一只基金，因為我們認為很多基金都很圓滑。第二，我們有時也有自己的堅持，但這些堅持是錯誤的。華東（注：王華東，經緯中國合伙人）實際上在這方面告訴了我們很多事情（我們錯了），我們相信我們未來可以做得更好。在過去，我們只看到了世界的一半，但認為我們看到了整個世界。如果這對我們不好，（華東）不會因為面子而告訴我們這件事。如果他不是這個領域的資深人士，我們可能不會相信他的話。這些事情實際上對我們的團隊有很大幫助。這些東西給我們帶來的好處不僅僅是資本圈，還有供應商制度和招聘制度。事實上，如果我們錯過了這件事，資源就會減少很多。張瑩：你對一件事的主觀理解與現實生活可能存在一定差距。現在你意識到了，而我們在2007年與VC打交道時沒有意識到你會有這樣的心理陰影。最底層的是，你認為錢是最重要的東西，而錢恰好到了。碰巧你遇到的一兩種資源今天并沒有讓你完全失望，也沒有做任何特別的事情，這在某種意義上實際上是一種運氣。張穎：你在微博和朋友圈都比較高調和真實，但你的工作非常低調，幾乎沒有看到任何外部活動。這兩點實際上似乎有沖突。為什么？為什么它比大多數企業家和企業家都好？李想：事實上，沒有沖突。我在微博和朋友圈中展現了真實的自己。我就是我，我不需要取悅……

其他。我只需要快樂，沒有目的。由于我是公司的創始人和經理，我的想法是通過與我們數千人的團隊和更多的外部合作伙伴合作來實現的。我自己的表現并不重要，但團隊才是最重要的。剛開始做汽車和家居生意時，我沒有參加各種活動和媒體報道，這是兩個層面的問題。2006-2008年，當我報道80后企業家時，我經歷了成為媒體明星的過程。我登上了數百家主流媒體、主流電視節目和雜志的封面，當時我還很清醒。當時，宣傳的目的已經達到，畢竟我必須用真正的商業和成就來說話。開車回家是一場合格的表演。更重要的是，車和家在兩年多的時間里已經建立了一支數千人的團隊，五年后肯定會是一支10000人的團隊。團隊由汽車行業、互聯網行業、手機行業等交叉點較少行業的精英組成。因此，建立早期的企業文化和組織體系需要時間和精力，這是我的首要任務。因此，至少在最初的三年里，我應該每天花最多的時間和團隊在一起。從長遠來看，前三年形成和沉淀的價值取向和組織取向對我們來說是最關鍵的。經過這些努力形成的成長型組織體系是原因，未來的績效是結果。張瑩：你曾經說過“大趨勢不好，再試一次也沒用”。目前，電動汽車市場的競爭，包括資本人才的競爭非常激烈。你認為這個行業真的是一個很好的節點嗎？把你以前說的和現在做的結合起來，你有更多不同的感受或想法嗎？李想：車和家成立已經兩年多了。一方面，電動汽車確實比當時的互聯網要困難得多。然而，我經常告訴球隊，我們今天很幸運。歷史上從未有過如此好的機會讓你制造汽車，或從工業轉向數字化。長城和吉利在生產汽車時，很難得到供應鏈的支持。我們的供應鏈是博世或法雷奧，所有一線汽車供應商都在為我們提供支持。制造一輛汽車很困難。必須落實資金、人員、供應商和國家政策。今天中國的一切都匯集在一起，這真的是一種超級勢能。另一方面，我的理解今天會有一點改變。去年，我和一個朋友聊了《易經》中的“一命兩運”，這改變了我對很多事情的理解，也改變了我的管理風格。“生活”意味著我們每個人都是一輛什么樣的車，這可能在我們出生時就注定了；“運氣”決定了我們走的路和走的路。我們每個人之所以每天努力工作并不斷成長，就是為了充分發揮自己的價值。選擇很重要，但更重要的是如何讓你周圍的這些人進入一個成長體系，而不僅僅是選擇。這是一個不同。張瑩：總的來說，你認為電動汽車市場是一個非常好的時期。你能理解紅海中的藍色海洋嗎？李想：或者紅海是大勢所趨。如果勢頭好，每個人都會搬進來。正如你所說，競爭很激烈，任何不到位的事情實際上都會出錯。雷軍說，當時制造手機是一項鐵人三項運動。我認為制造汽車可能是一項鐵人三項運動。如果出現任何問題，都會直接解決。車和家共同創立團隊，左起：車和家聯合創始人兼總裁沈亞男；車和家聯合創始人兼首席財務官李鐵；車和家創始人、董事長兼首席執行官李想；車和家聯合創始人兼總工程師馬東輝；

張穎：你是一個相對草根的企業家，高中三年級就開始創業了。前幾天，我也在朋友圈感受到了，寫了幾句關于創始人不斷考驗和全面成長的話。你曾在微博上說，你之前很幸運能成功創業，但今天（你）已經這樣發展了，你的整體狀況也改善了很多。你今天所做的也是對一個創始人的系統測試，需要系統的改進。你有雄心勃勃的目標，目標是一個更大的市場，在那里你真的有全面的成長（對于創始人來說），對人性的把握，以及控制市場的高度能力。你認為你的全面成長如何？你對此有什么想法嗎？或者今天有沒有一些深刻的事件更全面地塑造了你？李想：當我剛開始創業的時候，回想起來，我真的很幸運。市場競爭并不激烈，你犯了很多錯誤，以后你可以繼續生存。整個（創業）經歷實際上是你自己的成長過程。當時我沒有感覺到，復盤的每個階段都有明顯的變化。一開始，當我第一次在泡泡網創業時，我是一個技術愛好者。當時，我認為我的技術是最高的，在我的腦海中根本沒有管理這回事。唯一的想法是“我很專業，每天可以工作14或15個小時。最好每個人都像我一樣”——我不信任團隊，覺得自己特別棒。然而，最悲慘的經歷是，你認為自己很努力，做得很好，但突然有一天，公司90%以上的人在一天內離職。張穎：原因是什么？現金問題？李想：事實上，我一點也不懂管理。我總是關心自己的想法，從不考慮別人的想法。每個人都必須做我做的事。只要他們做得不同，我認為他們就有問題。當團隊全部離開時，我當時感到很不舒服。我讀了管理學的書和德魯克的書，慢慢地研究了如何管理，學會了如何溝通。但回過頭來看，如果一個企業家今天遇到這樣的問題，實際上是沒有機會的。第一階段是我不知道如何信任別人，但我幾乎不知道小作坊的管理風格，我可以給你分配任務，聽取你的一些想法，但這不是管理。第二次創業發生了很大變化。判斷你只是專業的和令人敬畏的是沒有用的。你應該在不同的領域找到有能力的人才。如果我能做到，我會自己做，如果我做不到，我會找一個能做到的人。在這個過程中，像秦志這樣的人加入了團隊。在第二階段，幸運的是，有一個非常好的經理來管理公司，所以我可以更好地管理用戶和產品，同時我可以很好地與他融合，并向他學習管理。例如，如何建立一種文化，如何有效地分配目標，以及如何管理人力資源系統，我認為這是第二階段。但在第二階段，與汽車相比，互聯網公司的復雜性仍然沒有那么高。這個階段非常有趣，我們經常選擇有條件的信任。事實上，信任能力最終是衡量管理者成長的一個重要指標。團隊中有合作伙伴，有價值觀驅動的人，也有使命驅動的人。。。我們的重點是抓住這三類人，這正處于第二階段。回過頭來看，什么樣的能力決定了我們能經營多大規模的企業。人的能力增長和企業的發展之間可能存在一些差異，但它們會呈正相關。在第三階段，您會發現復雜性仍然太高。我們的團隊來自國內外車企、互聯網、消費電子、線下銷售。。。事實上，要讓這些人融入社會是非常非常困難的。在這個階段之后，您首先在第二階段進行管理。一開始沒有問題，但之后你就不能起床了，所以你必須強迫自己調整管理風格。把這些團隊召集在一起是非常有效的。張穎：調整管理風格。當很多人意識到這一點時，他們不知道如何調整。你是如何發現問題、調整問題并提高自己的？這聽起來很簡單，但實際上很難做到。實際可行的方法是什么？李想：第一是努力研究大型外部企業是如何做到的。當我遇到麻煩時，我會讀更多關于曾鳴的文章。我也讀了很多書，試圖從朋友那里了解經歷了這些階段的企業……

他們是如何做到的。在這個過程中，你必須結合自己的事情，并考慮它的有效性。這個過程實際上很不舒服，你不能告訴這個過程中的每個人。你可能會告訴團隊中的一些人，比如合伙人或人力資源部，我們目前有一些問題需要解決。每次你勇往直前，總有一天，你會突然明白這個障礙是什么。很多時候，也許生活會給你一些提示，讓你突破這一點。成千上萬人的管理現在對我們來說不是問題，但我們應該能夠想象5000人甚至10000人之后可能出現的問題。今天，你必須想象這樣的問題很快就會出現，并且會有一些跡象，然后你如何有效地解決它們？張穎：我自己不是大公司的。我過去很享受在前線戰斗的感覺，當然今天我也很享受。那時，我會說，我不做管理工作。但我在2014年沒有這么說。我找到了一些管理方法和自己作為創始人的特點，管理能力和效果都不錯。我非常清楚大的邏輯和具體問題的一些實踐要點。你剛才談到了一些方法論，但我想問你是否可以把它歸結為三到五個更詳細的要點或實施方法，供所有在路上的企業家使用。李想：第一階段永遠是一個指標用戶，我們討論的所有問題都是用戶。在汽車回家階段，最重要的能力首先是直接面對問題，這是一件非常困難的事情，因為大多數人都想繞過問題；

第二，要找到這個問題的真相，我們必須找到問題的真相。這是很多人不想做的事情，因為這非常痛苦。但當你習慣了并成為受益者后，你會發現這并不是一個痛苦的過程。當問題的真相被發現時，實際上問題是相對解決的，這就是我們處理各種問題的方式。到達汽車和家后，這一挑戰變得更加嚴峻。這是我在過去幾年中不得不經歷的事情。當我看到問題并知道真相時，我要思考的是如何建立一個系統來解決這個問題，而不是如何自己解決這種問題。張瑩：現在你既當車又當家，我可以想象你的困難有多可怕。要和各種供應商打交道，人才整合等等，讓他們努力。有些人可能比你大20歲，而且有外國人才。你所有的管理方法和管理體系思維都是自學成才的。而不是去管理商學院。所以今天，你覺得很平靜嗎？李想：事實上，沒有永遠完美的結構，所有的環境都在變化。在接下來的幾年里，我們應該建立一個能夠支持你剛才所說的系統。解決問題取決于這個系統的組織成長，而不是我。我解決的問題是如何建立這樣一個系統，這對我來說是最大的挑戰。張穎：從百分比來看，已經建立了多少個系統？李想：我認為可能是20%到30%。這是一個長期的過程。事實上，在建立這個體系的過程中，阿里對我們的啟發最大。事實上，回過頭來看，阿里并不是最好的，但它已經發展到今天。對于一個100億美元規模的公司來說，建立一個可衡量的增長型組織實際上是必要的能力和條件。如果有這樣一個系統，只要它的行業不是太差，其他的就不需要依賴運氣。我認為把它變成數千億美元是幸運的，但當它變成數百億美元時，管理和努力實際上就足夠了。我可以畫一個生長結構。最重要的一點是對團隊有絕對的信任。例如，馬云不是專家。他不是技術專家或產品專家，但他能判斷方向。更重要的是他對球隊有100%的信任。另一方面，我沒有能力制造一個好工廠，開發一輛好汽車，也沒有能力自動駕駛。我必須使用最好的人，并100%信任他們，因為我沒有其他出路。張穎：如果你信任錯人了怎么辦？李想：信任只是一個起點。還有更難的事情要做。信任每個人，但為什么很多人在信任之后發現自己逐漸變得不信任？因為他沒有支持信任的制度，所以必須有一個支持信任的體系。信任必須有價格，但只要我的收入遠遠超過價格，我就愿意選擇信任。因為更糟糕的是，不信任我，找一群總是比我差的人，成為一家（我）完全控制的公司，而這個企業沒有辦法管理它。如果你信任和不信任，你實際上過著非常糾結的生活。必須有一個系統，既有軟的，也有硬的。軟就是價值觀，大多數做得好的公司都有價值觀。首先，那個朋友問我那天的經度和緯度是什么樣的。我說，首先，我們覺得經緯對我們真的很好，這實際上很難識別一只基金，因為我們認為很多基金都很圓滑。第二，我們有時也有自己的堅持，但這些堅持是錯誤的。華東（注：王華東，經緯中國合伙人）實際上在這方面告訴了我們很多事情（我們錯了），我們相信我們未來可以做得更好。在過去，我們只看到了世界的一半，但認為我們看到了整個世界。如果這對我們不好，（華東）不會因為面子而告訴我們這件事。如果他不是這個領域的資深人士，我們可能不會相信他的話。這些事情實際上對我們的團隊有很大幫助。這些東西給我們帶來的好處不僅僅是資本圈，還有供應商制度和招聘制度。事實上，如果我們錯過了這件事，資源就會減少很多。張瑩：你對一件事的主觀理解與現實生活可能存在一定差距。現在你意識到了，而我們在2007年與VC打交道時沒有意識到你會有這樣的心理陰影。最底層的是，你認為錢是最重要的東西，而錢恰好到了。碰巧你遇到的一兩種資源并沒有讓你完全失望，也沒有做任何事情……

今天很特別，從某種意義上說，這實際上是一種運氣。張穎：你在微博和朋友圈都比較高調和真實，但你的工作非常低調，幾乎沒有看到任何外部活動。這兩點實際上似乎有沖突。為什么？為什么它比大多數企業家和企業家都好？李想：事實上，沒有沖突。我在微博和朋友圈中展現了真實的自己。我就是我，我不需要取悅別人。我只需要快樂，沒有目的。由于我是公司的創始人和經理，我的想法是通過與我們數千人的團隊和更多的外部合作伙伴合作來實現的。我自己的表現并不重要，但團隊才是最重要的。剛開始做汽車和家居生意時，我沒有參加各種活動和媒體報道，這是兩個層面的問題。2006-2008年，當我報道80后企業家時，我經歷了成為媒體明星的過程。我登上了數百家主流媒體、主流電視節目和雜志的封面，當時我還很清醒。當時，宣傳的目的已經達到，畢竟我必須用真正的商業和成就來說話。開車回家是一場合格的表演。更重要的是，車和家在兩年多的時間里已經建立了一支數千人的團隊，五年后肯定會是一支10000人的團隊。團隊由汽車行業、互聯網行業、手機行業等交叉點較少行業的精英組成。因此，建立早期的企業文化和組織體系需要時間和精力，這是我的首要任務。因此，至少在最初的三年里，我應該每天花最多的時間和團隊在一起。從長遠來看，前三年形成和沉淀的價值取向和組織取向對我們來說是最關鍵的。經過這些努力形成的成長型組織體系是原因，未來的績效是結果。張瑩：你曾經說過“大趨勢不好，再試一次也沒用”。目前，電動汽車市場的競爭，包括資本人才的競爭非常激烈。你認為這個行業真的是一個很好的節點嗎？把你以前說的和現在做的結合起來，你有更多不同的感受或想法嗎？李想：車和家成立已經兩年多了。一方面，電動汽車確實比當時的互聯網要困難得多。然而，我經常告訴球隊，我們今天很幸運。歷史上從未有過如此好的機會讓你制造汽車，或從工業轉向數字化。長城和吉利在生產汽車時，很難得到供應鏈的支持。我們的供應鏈是博世或法雷奧，所有一線汽車供應商都在為我們提供支持。制造一輛汽車很困難。必須落實資金、人員、供應商和國家政策。今天中國的一切都匯集在一起，這真的是一種超級勢能。另一方面，我的理解今天會有一點改變。去年，我和一個朋友聊了《易經》中的“一命兩運”，這改變了我對很多事情的理解，也改變了我的管理風格。“生活”意味著我們每個人都是一輛什么樣的車，這可能在我們出生時就注定了；“運氣”決定了我們走的路和走的路。我們每個人之所以每天努力工作并不斷成長，就是為了充分發揮自己的價值。選擇很重要，但更重要的是如何讓你周圍的這些人進入一個成長體系，而不僅僅是選擇。這是一個不同。張瑩：總的來說，你認為電動汽車市場是一個非常好的時期。你能理解紅海中的藍色海洋嗎？李想：或者紅海是大勢所趨。如果勢頭好，每個人都會搬進來。正如你所說，競爭很激烈，任何不到位的事情實際上都會出錯。雷軍說，當時制造手機是一項鐵人三項運動。我認為制造汽車可能是一項鐵人三項運動。如果出現任何問題，都會直接解決。車和家共同創立團隊，左起：車和家聯合創始人兼總裁沈亞男；車和家聯合創始人兼首席財務官李鐵；車和家創始人、董事長兼首席執行官李想；車和家聯合創始人兼總工程師馬東輝；

張穎：你是一個相對草根的企業家，高中三年級就開始創業了。前幾天，我也在朋友圈感受到了，寫了幾句關于創始人不斷考驗和全面成長的話。你曾在微博上說，你之前很幸運能成功創業，但今天（你）已經這樣發展了，你的整體狀況也改善了很多。你今天所做的也是對一個創始人的系統測試，需要系統的改進。你有雄心勃勃的目標，目標是一個更大的市場，在那里你真的有全面的成長（對于創始人來說），對人性的把握，以及控制市場的高度能力。你認為你的全面成長如何？你對此有什么想法嗎？或者今天有沒有一些深刻的事件更全面地塑造了你？李想：當我剛開始創業的時候，回想起來，我真的很幸運。市場競爭并不激烈，你犯了很多錯誤，以后你可以繼續生存。整個（創業）經歷實際上是你自己的成長過程。當時我沒有感覺到，復盤的每個階段都有明顯的變化。一開始，當我第一次在泡泡網創業時，我是一個技術愛好者。當時，我認為我的技術是最高的，在我的腦海中根本沒有管理這回事。唯一的想法是“我很專業，每天可以工作14或15個小時。最好每個人都像我一樣”——我不信任團隊，覺得自己特別棒。然而，最悲慘的經歷是，你認為自己很努力，做得很好，但突然有一天，公司90%以上的人在一天內離職。張穎：原因是什么？現金問題？李想：事實上，我一點也不懂管理。我總是關心自己的想法，從不考慮別人的想法。每個人都必須做我做的事。只要他們做得不同，我認為他們就有問題。當團隊全部離開時，我當時感到很不舒服。我讀了管理學的書和德魯克的書，慢慢地研究了如何管理，學會了如何溝通。但回過頭來看，如果一個企業家今天遇到這樣的問題，實際上是沒有機會的。第一階段是我不知道如何信任別人，但我幾乎不知道小作坊的管理風格，我可以給你分配任務，聽取你的一些想法，但這不是管理。第二次創業發生了很大變化。判斷你只是專業的和令人敬畏的是沒有用的。你應該在不同的領域找到有能力的人才。如果我能做到，我會自己做，如果我做不到，我會找一個能做到的人。在這個過程中，像秦志這樣的人加入了團隊。在第二階段，幸運的是，有一個非常好的經理來管理公司，所以我可以更好地管理用戶和產品，同時我可以很好地與他融合，并向他學習管理。例如，如何建立一種文化，如何有效地分配目標，以及如何管理人力資源系統，我認為這是第二階段。但在第二階段，與汽車相比，互聯網公司的復雜性仍然沒有那么高。這個階段非常有趣，我們經常選擇有條件的信任。事實上，信任能力最終是衡量管理者成長的一個重要指標。團隊中有合作伙伴，有價值觀驅動的人，也有使命驅動的人。。。我們的重點是抓住這三類人，這正處于第二階段。回過頭來看，什么樣的能力決定了我們能經營多大規模的企業。人的能力增長和企業的發展之間可能存在一些差異，但它們會呈正相關。在第三階段，您會發現復雜性仍然太高。我們的團隊來自國內外車企、互聯網、消費電子、線下銷售。。。事實上，要讓這些人融入社會是非常非常困難的。在這個階段之后，您首先在第二階段進行管理。一開始沒有問題，但之后你就不能起床了，所以你必須強迫自己調整管理風格。把這些團隊召集在一起是非常有效的。張穎：調整管理風格。當很多人意識到這一點時，他們不知道如何調整。你是如何發現問題、調整問題并提高自己的？這聽起來很簡單，但實際上很難做到。實際可行的方法是什么？李想：第一是努力研究大型外部企業是如何做到的。當我遇到麻煩時，我會讀更多關于曾鳴的文章。我也讀了很多書，試圖從朋友那里了解經歷了這些階段的企業……

他們是如何做到的。在這個過程中，你必須結合自己的事情，并考慮它的有效性。這個過程實際上很不舒服，你不能告訴這個過程中的每個人。你可能會告訴團隊中的一些人，比如合伙人或人力資源部，我們目前有一些問題需要解決。每次你勇往直前，總有一天，你會突然明白這個障礙是什么。很多時候，也許生活會給你一些提示，讓你突破這一點。成千上萬人的管理現在對我們來說不是問題，但我們應該能夠想象5000人甚至10000人之后可能出現的問題。今天，你必須想象這樣的問題很快就會出現，并且會有一些跡象，然后你如何有效地解決它們？張穎：我自己不是大公司的。我過去很享受在前線戰斗的感覺，當然今天我也很享受。那時，我會說，我不做管理工作。但我在2014年沒有這么說。我找到了一些管理方法和自己作為創始人的特點，管理能力和效果都不錯。我非常清楚大的邏輯和具體問題的一些實踐要點。你剛才談到了一些方法論，但我想問你是否可以把它歸結為三到五個更詳細的要點或實施方法，供所有在路上的企業家使用。李想：第一階段永遠是一個指標用戶，我們討論的所有問題都是用戶。在汽車回家階段，最重要的能力首先是直接面對問題，這是一件非常困難的事情，因為大多數人都想繞過問題；

第二，要找到這個問題的真相，我們必須找到問題的真相。這是很多人不想做的事情，因為這非常痛苦。但當你習慣了并成為受益者后，你會發現這并不是一個痛苦的過程。當問題的真相被發現時，實際上問題是相對解決的，這就是我們處理各種問題的方式。到達汽車和家后，這一挑戰變得更加嚴峻。這是我在過去幾年中不得不經歷的事情。當我看到問題并知道真相時，我要思考的是如何建立一個系統來解決這個問題，而不是如何自己解決這種問題。張瑩：現在你既當車又當家，我可以想象你的困難有多可怕。要和各種供應商打交道，人才整合等等，讓他們努力。有些人可能比你大20歲，而且有外國人才。你所有的管理方法和管理體系思維都是自學成才的。而不是去管理商學院。所以今天，你覺得很平靜嗎？李想：事實上，沒有永遠完美的結構，所有的環境都在變化。在接下來的幾年里，我們應該建立一個能夠支持你剛才所說的系統。解決問題取決于這個系統的組織成長，而不是我。我解決的問題是如何建立這樣一個系統，這對我來說是最大的挑戰。張穎：從百分比來看，已經建立了多少個系統？李想：我認為可能是20%到30%。這是一個長期的過程。事實上，在建立這個體系的過程中，阿里對我們的啟發最大。事實上，回過頭來看，阿里并不是最好的，但它已經發展到今天。對于一個100億美元規模的公司來說，建立一個可衡量的增長型組織實際上是必要的能力和條件。如果有這樣一個系統，只要它的行業不是太差，其他的就不需要依賴運氣。我認為把它變成數千億美元是幸運的，但當它變成數百億美元時，管理和努力實際上就足夠了。我可以畫一個生長結構。最重要的一點是對團隊有絕對的信任。例如，馬云不是專家。他不是技術專家或產品專家，但他能判斷方向。更重要的是他對球隊有100%的信任。另一方面，我沒有能力制造一個好工廠，開發一輛好汽車，也沒有能力自動駕駛。我必須使用最好的人，并100%信任他們，因為我沒有其他出路。張穎：如果你信任錯人了怎么辦？李想：信任只是一個起點。還有更難的事情要做。信任每個人，但為什么很多人在信任之后發現自己逐漸變得不信任？因為他沒有支持信任的制度，所以必須有一個支持信任的體系。信任必須有價格，但只要我的收入遠遠超過價格，我就愿意選擇信任。因為更糟糕的是，不信任我，找一群總是比我差的人，成為一家（我）完全控制的公司，而這個企業沒有辦法管理它。如果你信任和不信任，你實際上過著非常糾結的生活。必須有一個系統，既有軟的，也有硬的。軟就是價值觀，大多數做得好的公司都有價值觀。它是一把尺子，用來解決如何做出選擇、如何看待人和如何做事。另一個重要的是一個硬系統，它可以有效地使我們所有的資源和信息透明，完美地建立我們的整個授權系統，并對每個人的工作結果進行數字化管理。如果你沒有這些系統，你就無法產生信任，你的信任就會變成放縱。核心是信任他人，但我們所有人都有權力和資源，然后最大限度地利用資源來管理結果。例如，在資源方面，我們的系統是非常、非常開放的。一位同事問我，為什么我把所有的決策信息和事情都在內部全面公布。你不怕泄露出去嗎？我說我并不害怕，因為在一個有創意的企業中，信息的透明度等于生產力的速度和效率。與其擔心信息泄露，我更擔心的是這些信息被少數人壟斷，大多數人都不知道。我們相信，任何職業經理人和專業人士都無法做出良好的判斷和決定，因為他沒有足夠的信息，因為信息被上面的人壟斷。如果他得到的信息和你一樣，這些專業人士可以做出比我們100%更好的決定。所以這是我們想要建立的一個系統，實際上非常困難，不亞于建立一個用途……

s系統。一個好企業的管理是什么？它是這家企業為自己的員工使用的系統，和用戶使用的系統一樣好，但很少有公司能做到。兩者結合，我們有什么收獲？我們所獲得的是一個可衡量的成長組織，每個人都知道自己在成長。BY Li認為，很多時候我們所遭受的損失會幫助我們成長，但今天更多的年輕人從他做正確的事情和堅持中受益，他獲得了更高的增長率。并不是每個人都必須依靠損失來增長。當這個系統建立起來后，每個人都可以在這里玩。我最關心的不是這個業務怎么樣，而是我的團隊發展得有多快。因為歷史告訴我們，這支球隊將成長為什么樣的球隊，將100%取得什么樣的成績。這是一件非常公平的事情。張瑩：我喜歡時不時地問一些問題，調整談話的節奏。這也是我之前問過幾位創始人的問題，現在我問你。給我三個獨立的數字，沒有任何解釋，稍微復雜一點，其他人也不太容易弄清楚。過一段時間，你可以回過頭來看看這些數字的含義是否已經改變或實現了。李想：22322萬，40571萬，2007501000。張穎：“品牌不能決定銷量，但品牌可以決定利潤率”——你2015年在經緯創享匯上說的這句話。這句話用于汽車和家庭。你是怎么理解的？如何將其轉化為關于執行的詳細討論？李想：在執行中，品牌價值應該很早就實現。用戶對你的理解和你想要塑造的一樣。它們重疊得越多，你的品牌價值就越高。例如，我們內部定義的品牌價值是：終極質量、終極便利、安全可靠。這是一個標準。如果我們所做的任何事情都不符合這三件事，那就是錯誤的。坦率地說，作為一家早期的公司，我們做出了另一個重要的假設。很長一段時間以來，作為一家新造車企業，我們只有商標，沒有品牌。許多企業在起步時容易犯一個錯誤，即認為自己的品牌價值等于某個品牌，因為其品牌定位和品牌建設接近某個品牌。當我們在做汽車之家的時候，我們也可以看到，各種行業中無數這樣的公司終于被種植了。因為一旦這種假設是錯誤的，你背后的一切都是錯誤的。當我們第一次提出時，我們認為我們的品牌只不過是一個商標。早期我不得不依靠特別強大的產品競爭力和價格競爭力來形成爆炸性的產品。如果沒有辦法形成爆炸性產品，那么未來就沒有機會了。張穎：最終產品實際上就是一切。李想：對。在早期，除了產品之外，價格也應該是絕對有吸引力的。對我們來說，這是為了獲得最多的用戶，并使產品具有爆炸性。張穎：2018年，如果不算自己的車，你最期待哪些產品？李想：在硬件方面，蘋果的HomePod智能音箱和新款iPad

其中物理按鈕被移除；在游戲方面，Rockstar的《拳頭2》和SONY的《最后的幸存者2》。張瑩：戰略和核心在未來三年應該做的三件事是什么？五到十年后的戰略目標是什么？汽車和房子最終能有多大？李想：在我看來，汽車和房屋的價值肯定高達數千億美元。接下來，我們應該做三件事：第一，繼續建立一個更加完善的可衡量的成長型組織體系；第二，建立美國公司；第三，我們的產品應該非常好和完整，一款中大型豪華電動SUV，我們應該確保它的絕對競爭力。第一個也是最重要的目標是在2020年，即產品上市后的第二年，銷售10萬輛汽車，并在新造車企業中處于領先地位；

然后到2025年，我們希望那一年能賣出100萬輛汽車，那一年我們的無人駕駛汽車可以運行1億公里。張穎：我們今天聊得很愉快。作為股東，經緯在聊天后非常興奮。我聽到你描述了一件令人興奮的事情。最后，我想請你用一句話來結束今天的采訪，這句話可能是對你個人感受或經歷的總結。李想：能夠實現你的高質量能力，最重要的是你需要吃很多眼前的損失，而且需要很長時間才能取得結果，而結果所帶來的好處將遠遠超出你的想象，并幫助你繼續堅持和形成信念，甚至是信任、責任、原則、獨立思考、長期價值等信念，以客戶為中心等。張穎：很多時候，當我們做某事時，起點并不一定那么重要。真正重要的是我們最終要去哪里。今天與李湘的這一小時談話非常有趣。很多時候，當節奏瑣碎的時候，這種基于商業、未來和人性的討論，尤其是這些交流非常直接和直接地指向關鍵點，會讓我感到非常興奮，這就是為什么我一直癡迷于投資，我們有機會與這些最優秀的創始人一起成長，面對未來，做更多有趣的事情，影響更多的人。它是一把尺子，用來解決如何做出選擇、如何看待人和如何做事。另一個重要的是一個硬系統，它可以有效地使我們所有的資源和信息透明，完美地建立我們的整個授權系統，并對每個人的工作結果進行數字化管理。如果你沒有這些系統，你就無法產生信任，你的信任就會變成放縱。核心是信任他人，但我們所有人都有權力和資源，然后最大限度地利用資源來管理結果。例如，在資源方面，我們的系統是非常、非常開放的。一位同事問我，為什么我把所有的決策信息和事情都在內部全面公布。你不怕泄露出去嗎？我說我并不害怕，因為在一個有創意的企業中，信息的透明度等于生產力的速度和效率。與其擔心信息泄露，我更擔心的是這些信息被少數人壟斷，大多數人都不知道。我們相信，任何職業經理人和專業人士都無法做出良好的判斷和決定，因為他沒有足夠的信息，因為信息被上面的人壟斷。如果他得到的信息和你一樣，這些專業人士可以做出比我們100%更好的決策。所以這是我們想要建立的系統，這實際上非常困難，不亞于建立用戶的系統。一個好企業的管理是什么？它是這家企業為自己的員工使用的系統，和用戶使用的系統一樣好，但很少有公司能做到。兩者結合，我們有什么收獲？我們所獲得的是一個可衡量的成長組織，每個人都知道自己在成長。BY Li認為，很多時候我們所遭受的損失會幫助我們成長，但今天更多的年輕人從他做正確的事情和堅持中受益，他獲得了更高的增長率。并不是每個人都必須依靠損失來增長。當這個系統建立起來后，每個人都可以在這里玩。我最關心的不是這個業務怎么樣，而是我的團隊發展得有多快。因為歷史告訴我們，這支球隊將成長為什么樣的球隊，將100%取得什么樣的成績。這是一件非常公平的事情。張瑩：我喜歡時不時地問一些問題，調整談話的節奏。這也是我之前問過幾位創始人的問題，現在我問你。給我三個獨立的數字，沒有任何解釋，稍微復雜一點，其他人也不太容易弄清楚。過一段時間，你可以回過頭來看看這些數字的含義是否已經改變或實現了。李想：22322萬，40571萬，2007501000。張穎：“品牌不能決定銷量，但品牌可以決定利潤率”——你2015年在經緯創享匯上說的這句話。這句話用于汽車和家庭。你是怎么理解的？如何將其轉化為關于執行的詳細討論？李想：在執行中，品牌價值應該很早就實現。用戶對你的理解和你想要塑造的一樣。它們重疊得越多，你的品牌價值就越高。例如，我們內部定義的品牌價值是：終極質量、終極便利、安全可靠。這是一個標準。如果我們所做的任何事情都不符合這三件事，那就是錯誤的。坦率地說……

ing，作為一家早期的公司，我們做出了另一個重要的假設。很長一段時間以來，作為一家新造車企業，我們只有商標，沒有品牌。許多企業在起步時容易犯一個錯誤，即認為自己的品牌價值等于某個品牌，因為其品牌定位和品牌建設接近某個品牌。當我們在做汽車之家的時候，我們也可以看到，各種行業中無數這樣的公司終于被種植了。因為一旦這種假設是錯誤的，你背后的一切都是錯誤的。當我們第一次提出時，我們認為我們的品牌只不過是一個商標。早期我不得不依靠特別強大的產品競爭力和價格競爭力來形成爆炸性的產品。如果沒有辦法形成爆炸性產品，那么未來就沒有機會了。張穎：最終產品實際上就是一切。李想：對。在早期，除了產品之外，價格也應該是絕對有吸引力的。對我們來說，這是為了獲得最多的用戶，并使產品具有爆炸性。張穎：2018年，如果不算自己的車，你最期待哪些產品？李想：在硬件方面，蘋果的HomePod智能音箱和新款iPad其中物理按鈕被移除；在游戲方面，Rockstar的《拳頭2》和SONY的《最后的幸存者2》。張瑩：戰略和核心在未來三年應該做的三件事是什么？五到十年后的戰略目標是什么？汽車和房子最終能有多大？李想：在我看來，汽車和房屋的價值肯定高達數千億美元。接下來，我們應該做三件事：第一，繼續建立一個更加完善的可衡量的成長型組織體系；第二，建立美國公司；第三，我們的產品應該非常好和完整，一款中大型豪華電動SUV，我們應該確保它的絕對競爭力。第一個也是最重要的目標是在2020年，即產品上市后的第二年，銷售10萬輛汽車，并在新造車企業中處于領先地位；然后到2025年，我們希望那一年能賣出100萬輛汽車，那一年我們的無人駕駛汽車可以運行1億公里。張穎：我們今天聊得很愉快。作為股東，經緯在聊天后非常興奮。我聽到你描述了一件令人興奮的事情。最后，我想請你用一句話來結束今天的采訪，這句話可能是對你個人感受或經歷的總結。李想：能夠實現你的高質量能力，最重要的是你需要吃很多眼前的損失，而且需要很長時間才能取得結果，而結果所帶來的好處將遠遠超出你的想象，并幫助你繼續堅持和形成信念，甚至是信任、責任、原則、獨立思考、長期價值等信念，以客戶為中心等。張穎：很多時候，當我們做某事時，起點并不一定那么重要。真正重要的是我們最終要去哪里。今天與李湘的這一小時談話非常有趣。很多時候，當節奏瑣碎的時候，這種基于商業、未來和人性的討論，尤其是這些交流非常直接和直接地指向關鍵點，會讓我感到非常興奮，這就是為什么我一直癡迷于投資，我們有機會與這些最優秀的創始人一起成長，面對未來，做更多有趣的事情，影響更多的人。

標簽：發現合創寶馬大眾長城

汽車資訊熱門資訊